TÉCNICAS PRESUPUESTARIAS

Jazmín Díaz-Barrios. 2013

              Prácticamente todos los autores consultados (Del Rio, 2000; Burbano, 2005; Mallo y Merlo, 1995; Robbins (2008); Stoner et al. 1996; Welsch, 2005, entre otros) plantean las mismas técnicas para elaborar, ejecutar y controlar presupuestos: tradicional, por programas, base cero y por actividades.

Presupuesto Tradicional.

          Fue la primera técnica que se usó y por ende surgió en el sector público para garantizar a la ciudadanía la honesta administración de los recursos públicos.  Está basado más que todo en un criterio de control cuya finalidad básica consiste en evitar que quienes manipulan fondos pudieran utilizarlos para fines distintos  a los aprobados.  En consecuencia, un presupuesto hecho con el enfoque tradicional solo permite obtener información de las cosas que la organización comprará y de las unidades administrativas autorizadas para hacerlo.

Esta técnica también recibe el nombre de incremental, ya que el cálculo del presupuesto se basa en lo asignado en el periodo anterior ajustado por la inflación; sólo analiza los proyectos nuevos que se incluyan, pero las actividades recurrentes no son revisadas. Es una herramienta de control de gasto, persigue medir contablemente la gestión y controlar la probidad del gasto; no es una herramienta de planificación ya que asigna los fondos a las unidades administrativas, no a objetivos definidos. 

Aspectos positivos:

1.   Su clasificación por objeto del gasto, permite un desglose amplio, y por ende un mayor control.

2.   La evaluación contable de la gestión está asegurada.

3.   Permite la comprobación de la responsabilidad administrativa de los gerentes que tengan a su cargo el manejo de los fondos.

4.   Es económico, rápido y simple.

Aspectos negativos:

  En cada unidad hay multiplicidad de metas, pero los montos no son asignados a estas actividades, sino a la unidad, entonces no se sabe a cuales metas le serán asignadas fondos y quedará a discrecionalidad de los administradores, aun cuando unas metas serán más importantes que otras y unas tendrán más prestigio que otras, lo cual es peligroso para la consecución de objetivos.

Al no ser una herramienta de planificación, no va de acuerdo a los planes de la organización, se mueve en una inercia presupuestaria que se va engrosando en el tiempo, sin que ese incremento se relacione con las actividades ejecutadas.

Se limita a recoger la inflación para los costes y gastos que responden a actividades ejercidas en el período anterior, añadiendo las que comienzan en el presente periodo. No cuestiona la pertinencia de las asignaciones anteriores.

1.      Su propósito no es perseguir objetivos o metas, sino evitar el despilfarro, es decir medir contablemente la gestión y su probidad.

2.      Está diseñado para facilitar su administración, contabilización y la auditoria de las cuentas, sigue un criterio de control del gasto.

3.      Al orientarse al qué (qué se adquiere) y no al para qué (para qué se adquiere), puede dar como resultado que se ejecuten los gastos legalmente, pero no se cumplan las metas.

4.      Las acciones de cada unidad administrativa están desvinculadas de un proceso integral de la organización.

Presupuesto por programa (PPP)

Tal vez el primer antecedente formal del PPP se encuentre en las compañías Dupont y General Motors hacia 1924. En los años 60, el gobierno norteamericano lo oficializó como técnica y en Venezuela en los 70.  Para la Organización de las Naciones Unidas (ONU, 1966) es un sistema en el que se presta particular atención a las cosas que un gobierno realiza, más bien que a las que adquiere.  Agregan que es el que presenta los propósitos y objetivos  para lo que se requiere los fondos, los costos de los programas propuestos para lograr esos objetivos y los datos cuantitativos que miden la ejecución o la productividad alcanzada en cada uno de los programas.

          Lo anterior nos indica que el PPP es un medio  que permite medir las realizaciones de cada programa, midiéndose la gestión como un todo.  La elaboración de un PPP implica  que del plan general de la organización, se extraen los objetivos específicos para el año en cuestión, se cuantifican a través de metas, se discrimina en tareas y actividades  específicas. Al determinar la tarea, se puede calcular los costos o insumos requeridos para llevarlos a cabo, una vez terminado este proceso se tiene el POA (plan operativo anual) que cada unidad administrativa tiene como misión llevar a cabo para coadyuvar en la consecución de los objetivos generales.  Con este sistema nunca se pierde de vista el objetivo de la organización. Como muchas técnicas que comienzan en el ámbito público y luego se generalizan, el PPP, es una técnica presupuestaria para cualquier organización. Ver Figura 2

Aspectos positivos:

1.     Posibilita la evaluación de la eficiencia de cada entidad.

2.     Acumula sistemáticamente una valiosa información.

3.     Selecciona las mejores alternativas en función de un costo beneficio

4.     Estimaciones mas realistas, mayor sinceridad en las cifras.

5.     La iniciación de nuevos programas, modificación o supresión de otros, es justificada y no arbitraria.

6.     Se fijan responsabilidades específicas al personal, por la ejecución de cada programa. Se detectas desviaciones.

7.     Se llega a comprender mejor la forma como opera una institución.

8.     Se establece una forma ordenada y sistemática de considerar la gestión administrativa.

9.     Se crea en el personal un hábito analítico. (análisis y evaluación costo beneficio).

10. Obliga a una constante evaluación del rendimiento general de toda la organización.

11. Introduce realmente el concepto de planificación en países cortoplacistas orientándose hacia la eficacia.

12. Introduce racionalidad en las decisiones financieras.

 Aspectos negativos:

1.     Tiene que estar en constante evaluación para adaptarse al entorno.

2.     Muchas de las actividades de la gerencia no son justificativas como una medida de resultados.

3.     La medición del PPP no indica calidad, solo cantidad.

4.     No garantiza mejores programas gerenciales por si mismo.

5.     Es un producto a largo plazo, como resultado de un cambio de costumbres y organización.

6.     No mide actividades complejas. (soberanía, estabilidad, permanencia en el largo plazo, etc..)

Presupuesto Base Cero (PBC).

Fue desarrollado originalmente en Texas Instruments (1970) por Peter Phyrr (1977), básicamente para operaciones gerenciales.  Podría decirse que es una técnica de reingeniería presupuestaria y su utilización puede reducir hasta un 70% los costos de la organización, pero como toda reingeniería puede ser un proceso traumático para el personal.

Definición: Sistema en el cual las peticiones presupuestarias empiezan desde cero, sin tomar en cuenta las asignaciones previas. Evalúa todas las actividades de la organización para ver cual deber ser eliminada, colocada en un nivel inferior, o incrementada.

Relación: Pretende contrarrestar el efecto de los presupuestos tradicionales. Eliminado las asignaciones por hábito. El gerente tiene la responsabilidad de justificar por qué tiene que recibir un presupuesto dado.

Costo: Es muy costoso ya que  requiere tiempo para su preparación y  aumenta el trabajo de oficina. Siendo el tiempo una variable relevante en la preparación del presupuesto, puede que la relación costo-beneficio, no justifique su utilización.

Proceso (ver Figura 3):

1.     Desarrollo de los supuestos (objetivos estratégicos)

2.     Identificación de los centros de decisión (responsabilidad)

3.     Preparación de paquetes de decisión por cada unidad administrativa

4.     Los paquetes individuales de decisión se clasifican según los beneficios que puedan aportar a la organización

5.     asignación de los recursos dependiendo de la prioridad dada a cada uno por la organización.

Aspectos positivos:

1.      Al no admitir como válido el nivel de gastos del año anterior, obliga a orientarse sólo a las metas actuales.

2.      Centra su atención en la meta no en cuanto se debe gastar

3.      Obliga al análisis y la creatividad

4.      No está orientado estrictamente a lo funcional

5.      Permite vincular estrechamente la planificación con la gestión

6.      Evita las tácticas de abultamiento presupuestario

7.      Equidad en la posibilidad de obtener la asignación dependiendo de las prioridades.

8.      Los cortes son realizados con bases valoradas.

9.      Proporciona un sistema de control claro y eficaz

10.   Reestructura a la organización

Aspectos negativos:

1.      Es sumamente costoso

2.      No es aplicable a todo tipo de organización

3.      Las actividades de administración y comunicación del proceso pueden ser muy complejas.

4.      Quienes preparan los paquetes de decisión, generalmente no conocen las políticas generales y de planificación

5.      Requiere mucho tiempo para su implantación

FUENTE: Elaboración Propia

Costeo por actividades  (ABC)

Su principal aplicación es básicamente en los Costos indirectos de fabricación.   En la actualidad, los costos indirectos de fabricación han incrementado su influencia en el costo total del producto, mientras que la mano de obra directa ha disminuido, esto obliga a buscar nuevas bases de distribución con el objeto de mejorar la asignación de los mismos. 

Implantación: se comienza con identificar las actividades, luego identificar sus costos, en tercer lugar, determinar las bases de actividad de esos costos, asignar los costos pa las actividades y por último, asignar a los productos.  Su implantación es compleja, requiere tiempo, esfuerzo y dinero para clasificar las operaciones en actividades, además origina cambios en la forma de trabajar y esto ocasiona rechazo por parte de los trabajadores.  Adicionalmente, requiere auditoria permanente a fin de constatar que las actividades estén dentro de los costos presupuestados.

Es un método de costeo en el cual los productos se clasifican por actividad y de acuerdo al tipo de actividad en la que se engloben, se asigna el costo a cada una de ellas.  Se ha observado mayor utilidad en empresas con diversidad de procesos y productos, ya que define con mayor precisión los costos y puede descubrir los que se están vendiendo a pérdida.

Referencias bibliográficas

Burbano, J. (2005) Presupuestos, enfoque moderno de planeación y control de recursos, 3ª edición, McGrawHill, Colombia.

Del Río, Cristobal (2000) Técnica presupuestal, 5ª edición

Mallo, Carlos y Merlo José,  (1995) Control de gestión y control presupuestario, McGrawHill, España

Robbins y Coulter (2008) Administración, 8ª edición, Pearson, Prentice Hall, México. 

Stoner J., Freeman E. y Gilbert D. (1996) Administración, 6ª edición, Prentice Hall, México.

          Welsch G., Holton R, Gordon P y Rivera C. (2005) Presupuestos, planificación y control. 6ª edición, Pearson Prentice Hall, México.