Jazmín Díaz-Barrios
2013
Si
tuviera que justificarse ante una organización la instalación de sistemas
presupuestarios en la misma, seguramente se recurriría al planteamiento de cuáles son los propósitos
que persigue ese sistema. En términos muy generales, y de manera sucinta, queda
claro que la planificación, la coordinación y el control, son los tres
propósitos base de esta herramienta de control de gestión.
Planificación: El presupuesto anual es un medio de acción
empresarial que permite dar forma en términos económicos a las decisiones
contenidas en los planes y programas. Si
una empresa no cuenta con un proceso completo de planificación, el presupuesto
constituye, el momento de reflexión anticipada frente al ejercicio que viene,
convirtiéndose en el documento que refleja la estimación expresada en
cantidades y valorada en unidades monetarias de la actividad económica -
financiera, pretendida por la empresa y aprobada por la dirección.
Coordinación: Representa el presupuesto anual, uno de los medios
fundamentales para coordinar las actividades de la organización: La interacción
entre los gerentes y los subordinados que ocurre durante el proceso de la preparación
del presupuesto, servirá para definir e integrar las actividades de los
miembros de la organización, y sobre todo, orientarlas a objetivos comunes.
Control:
El sistema de
presupuestación en su fase de control,
sirve para monitorear las funciones de la organización o los proyectos de ella. Es decir, asegurarse
de que se alcance un resultado final específico y cuando no se alcanza, tener
los elementos para poder tomar las medidas correctivas. Además, supervisa a los
gerentes proveyendo de una herramienta de evaluación de su gestión cada año.
Funcionamiento.
Existen
varios aspectos importantes de estudiar, previo y concomitante con la
instalación de un sistema presupuestario en las organizaciones. En primer lugar, la ubicación de la unidad
presupuestaria (sea dirección, departamento, gerencia, etc.) dentro del
estructura organizacional; El tamaño y organización de la unidad; el período y
los sub-períodos en los cuales debe dividirse el ciclo presupuestario, la
definición de estándares de desempeño que permitirán el control; la creación
del comité de presupuesto; la división de la organización en centros de
responsabilidad; el diseño de un manual de procedimientos presupuestarios,
entre otros. Cada uno de estos aspectos,
se detalla a continuación.
Ubicación,
tamaño y organización en la estructura
organizacional.
En
cuanto a la ubicación es importante saber que la unidad de presupuesto cumple
una función de staff y como tal debe depender directamente de la gerencia
general de la
organización. Ubicarla
más abajo, en función de línea con alguna gerencia traería como consecuencia
una unidad con responsabilidades pero
sin autoridad para ejecutarlas. Lo
anterior significaría una sentencia de muerte para el sistema.
Otro
elemento importante es el tamaño de la organización: las empresas pequeñas y
medianas tendrán una estructura simple e incluso, el presupuesto es llevado por
el administrador de la
organización. En
cambio, en las empresas grandes, La organización estructural de una unidad de
presupuesto, dependerá del tamaño de la empresa, esta será la variable
contingencial relevante en la definición.
Los
presupuestos se estructuran con base en el conocimiento acumulado que la
organización tiene de la actividad concreta de la empresa, de los cambios
importantes que pueden producirse en el mercado, o en la combinación
productiva, y de los pronósticos o previsiones esenciales sobre el armazón de
cantidades y precios de inputs y outputs
que la empresa realiza.
El
presupuesto anual empresarial debe comenzar y comienza siempre, con la
elaboración del presupuesto de ventas e ingresos compatibles con la capacidad
de producción o actividad económica, comercial, servicios, etc. disponible para
el período siguiente, y tomando en cuenta la política de inventarios, luego se
elabora el presupuesto de compras y gastos necesarios para realizar los
ingresos y se calculan el resultado y el balance previsional del período
presupuestado, finalmente se elabora el presupuesto de caja. Si el presupuesto
es detallado, se distribuirán los costes a los centros de responsabilidad
desglosado por productos, actividades y servicios. Finalmente la aprobación por la dirección es
un acto de suma importancia ya que se convierte de un mero conjunto de cifras
en la guía de acción de la gestión empresarial para el período presupuestado.
Períodos y sub períodos.
El período del presupuesto se realiza
normalmente correspondiendo con el año financiero-fiscal-contable, que para la
mayoría de las empresas coincide con el año natural. El presupuesto se
subdivide, posteriormente, según las necesidades de administración en
subperíodos: diarios, semanales, mensuales o trimestrales. Por ejemplo: el presupuesto de ventas se
divide usualmente en meses, es decir, se planifica por mes y de la misma manera
se controla; sin embargo existen otros presupuestos como el de producción o el
de caja que pueden planificarse y controlarse de manera semanal. Lo anterior implica, que distintos
presupuestos en la misma organización, pueden tener sub-períodos diferentes.
Centros de responsabilidad y unidades
presupuestarias.
Define Burbano (2005) que cualquier unidad funcional
u organizacional, encabezada por un administrador responsable de las
actividades de dicha unidad, se llama centro
de responsabilidad. Todos los
centros de responsabilidad, usan recursos para producir algo. Por regla
general, la responsabilidad se asigna a un centro de ingresos, egresos,
utilidades y/o inversión. La decisión depende casi siempre de la actividad que
realice la unidad de la organización y de la manera en la cual el sistema de
control mida los insumos y los productos.
Centro de ingreso: Unidad de la
organización en la cual los productos se miden en términos monetarios, pero no
se comparan directamente con los costos de los insumos. (Ventas). Al medir el desempeño del gerente en esta
área se hará por sus productos, no por los insumos utilizados para producirlos.
Centro de egresos o
centro de costos: Unidad de la organización donde los insumos se miden en
términos monetarios, pero no así los productos. (Administración, mantenimiento,
servicios, investigación). El desempeño
aquí será evaluado de acuerdo a la menor utilización de insumos para efectuar
el trabajo previsto.
Centro de utilidades: Unidad de la
organización en la cual los resultados se miden con base en las diferencias
numéricas entre los ingresos y los egresos. (Divisiones independientes).
Centro de inversiones: Unidad de la
organización que no solo mide el valor monetario de los insumos y los
productos, sino que también compara los productos con los activos usados para
producirlos.
El Comité de presupuesto.
En
muchas compañías la gestión del presupuesto, es supervisada por un Comité de
Presupuesto.
Definición: Es un grupo de personas de la alta gerencia
(incluye al jefe de la unidad presupuestaria como ente asesor), el cual
establece las reglas generales que la organización debe seguir, coordina los
presupuestos de cada una de las unidades
de la empresa y resuelve las diferencias que surjan entre ellas, somete el
presupuesto final a la junta directiva o consejo de administración de la
organización, para obtener su aprobación y difusión.
Este
comité usualmente recibe apoyo en la preparación de un grupo de asesores
encabezado por el director de presupuesto de la empresa, quien tendrá la parte
de asesoría, su función consistirá en distribuir instrucciones acerca de la
mecánica de la preparación del presupuesto (los formularios y como llenarlos)
en proveer datos de las operaciones pasadas que sean útiles en la preparación
del actual, en hacer cálculos con base en las decisiones tomadas por la línea
ejecutiva de la organización y en ver que cada cual suministre los datos
oportunamente. Así la organización de presupuesto hace toda la parte mecánica
del proceso, pero las decisiones sobre las cuales se basará ese presupuesto
serán tomadas por el comité.
Cuando
en las organizaciones hay departamento de presupuesto, generalmente este
departamento integra las diversas propuestas de los departamentos en un
presupuesto maestro para la organización entera, luego el Comité de
presupuesto, compuesto por los ejecutivos de todas las áreas funcionales,
revisa los presupuestos individuales, concilia las opiniones divergentes,
alerta o aprueba las propuestas de los presupuestos y después envía a la Junta Directiva o
Consejo de Administración. Normalmente el comité también revisa los informes periódicos
de desempeño y da su visto bueno a cambios durante el período presupuestal.
Requisitos para la
instalación de sistemas presupuestarios en las organizaciones.
En una organización donde nunca se ha llevado
presupuesto, instalar un sistema de control de gestión que va a permitir monitorear
tanto a las metas como a los gerentes encargados de ejecutarlas, requiere el
cumplimiento de ciertas premisas básicas sin las cuales, posiblemente, el
sistema estaría condenado al fracaso. Revisemos a continuación, estas
condiciones mínimas:
1.
Debe ser patrocinado por el
más alto nivel de la organización: el presupuesto no se desarrolla de abajo
hacia arriba, sino de arriba hacia abajo.
Si la gerencia no lo apoya, el sistema no se desarrolla, languidece en
el tiempo.
2.
Debe considerarse una herramienta
administrativa y no contable. El presupuesto trabaj
3.
Requiere
la departamentalización de la organización. Si
en una organización no hay división del trabajo, tampoco puede haber asignación
de responsabilidades individuales y por ende el monitoreo a distancia de las
metas no sería una realidad.
4.
Debe
estructurarse presupuestariamente por centros de responsabilidad y mostrar los
costos controlables en cada uno de ellos.
5.
Debe
contar con la participación activa de los jefes responsables en el proceso de
fijación de cifras.
6.
Los
involucrados en el proceso deben tener formación presupuestaria, es decir que previo
a la instalación del sistema de presupuesto en una organización, se debe
proveer de un programa de educación continuo.
7.
La
definición del período y los sub-períodos presupuestarios para cada área, debe
estar relacionado con las necesidades administrativas de la organización en
particular.
8.
Las
partidas a utilizar en el presupuesto, deben estar de acuerdo con la
clasificación contable que sirve de base para los registros reales. Es decir, que previo a la instalación se debe
revisar el código de cuentas contables a fin de determinar si esas partidas
existentes son las apropiadas para llevar el control presupuestario, caso
contrario se ajustarán. Ejemplo: Si al calcular mano de obra directa, se
incluyen vacaciones, S.S.O., y jubilación, etc. entonces en la contabilidad
estos registros deben aparecer incluidos también.
9.
La
definición de las metas debe guardar un criterio razonable de ser obtenibles,
ni tan altas que no puedan lograrse, ni tan bajas que propicien complacencias.
10.
Al
instalarse el sistema de control, es decir el diseño de los informes de
desempeño y sus parámetros, debe prestarse especial atención a que éste
descubra las excepciones significativas, es decir aquellos resultados significativamente
diferentes a los esperados.
11.
El
sistema presupuestal debe ser simple de operar, sin refinamientos innecesarios, que incrementen el
costo y creen recelo en el personal operario y responsable.
12.
Debe
estar claramente definida la diferencia entre la función de línea y la función
de staff. La función de línea realiza los planes y toma las decisiones, la
función de staff solo asiste técnicamente a la función de línea. La unidad de presupuesto siempre debe ser de
staff.
13.
Al instalar el sistema, debe elaborarse un
procedimiento formal de revisión de estimaciones, ya que una revisión
superficial enviará un mensaje negativo al resto de la organización, en el
sentido de no estar interesada en el proceso presupuestal.
14.
La
aprobación final debe ser explícita, a través de documento y avalada por la más
alta autoridad de la
organización. Cualquier otra situación causa confusión y
distanciamiento del proceso.
Ciencias auxiliares: Contabilidad, Economía y
Estadística.
Siendo
el presupuesto una herramienta de control de gestión, asume a la organización
de manera integral, pasando desde procesos tanto macro como el estudio del
entorno o micro como el cálculo de la mano de obra directa, pasando por
determinación de pronósticos, entre otros.
Es por ello, que el presupuesto tiene el auxilio de muchas ciencias
complementarias que permiten llevar a cabo de manera exitosa la gestión
organizacional, entre ellas se encuentran principalmente, la Economía , Contabilidad y
Estadística.
En
cuanto al área contable, la preparación de un presupuesto debe estudiarse como
un proceso contable, con procedimientos sistemáticos, lo cual da como resultado
final registrar y sumarizar las operaciones. Es un conjunto de estados
financieros idénticos en su estructura a los que resultan del proceso de
registro histórico de las operaciones, la única diferencia estriba en que las
cifras presupuestales son estimaciones de lo que se cree sucederá en el futuro,
en vez de datos históricos.
La
estadística, será la herramienta a utilizar para elaborar esas estimaciones,
generalmente la más difícil, cual es la estimación de ventas y es el eje
central del presupuesto; para lograr esas estimaciones, se toma en cuenta
variables exógenas como condiciones del mercado, curvas de crecimiento e la
demanda de los productos, condiciones generales de la industria y particulares
del negocio, es decir variables macro y macroeconómicas.
Estándares
En
el proceso presupuestario se van a utilizar varios tipos de estándares. Por una
parte, los estándares unitarios de
materia prima y mano de obra para efectos del cálculo presupuestario y por la
otra, los estándares de desempeño que proporcionarán la información para el
control. Para la utilización de presupuestos flexibles, deben existir (y si no
existen hay que calcularlos) estándares unitarios de materia prima y de mano de
obra por cada producto, estándares referidos a la cantidad de materia prima
necesaria para elaborar un producto determinado; de igual manera, estándares de
mano de obra, referidos al tiempo requerido para elaborar una unidad de
producto. En ese sentido, estos estándares podrán
elaborarse tanto unitarios, como en lotes, de acuerdo a la naturaleza de la
empresa.
Por
otra parte, al diseñar los informes desempeño, se requiere establecer previamente
estándares de desempeño, que permitan al medir la gestión compararla con estos
estándares predeterminados para conocer si la variación es o no importante. De
esta manera podrá evaluarse la eficacia y eficiencia organizacional.
Referencias bibliográficas
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