GERENCIA Y PRESUPUESTO

Jazmín Díaz-Barrios

2013

         

Planificación.

Existen muchas definiciones de lo que es PLANIFICACIÓN, una de las más cortas y directas es tal vez la de Peter Drucker (1994) donde plantea que planificar es definir el futuro y la manera de lograrlo.  Robbins y Coulter (2008) expresan que representa la definición de metas, establecimiento de estrategias y desarrollo de planes para coordinar actividades. Por su parte Stoner, Freeman y Gilbert  (1996) manifiestan que es el proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas. Todos se refieren a lo mismo: los fines y los  medios: lo que se quiere lograr, que hay que hacer para conseguirlo y como debe hacerse.   Es un proceso continuo que va desde la elaboración de planes, programas, proyectos y presupuestos, hasta las mismas acciones a ejecutar para llevar a cabo una tarea. Introduce racionalidad en la acción; pero no es una garantía de que esas acciones sean las más racionales y coherentes.

Ahora bien, para que el proceso de planificación cumpla su cometido, debe poseer ciertos requisitos:

1.     Realista con objetivos alcanzables no sólo en lo político, social y cultural sino también en cuanto a su dimensión financiera (presupuesto)

2.     Implicar un cambio efectivo y positivo con respecto a la situación anterior

3.     Que la elección de medios aseguren eficacia y eficiencia tanto financiera, humana y social.

4.     Un curso de acción escalonado y continuo, en el cual se indiquen las diferentes etapas y modalidades del proceso.

5.     Orientar la toma de decisiones y establecer las diferentes etapas, e modo que haya entre ellos coherencia, compatibilidad, consistencia, operatividad e integridad.

          A propósito de esto, no todos los planes son iguales, en este sentido, la mayoría de los autores consultados (Robbins, Koontz & Weihrich, Stoner et al. ) están de acuerdo en las siguientes clasificaciones: de acuerdo a la amplitud (alcance), horizonte de tiempo, grado de detalle (especificidad) y  frecuencia de uso tal como se muestra en el cuadro 1.   Esta dimensionalidad es convencional, por ende distintos autores pueden definirla de manera diferente. Para efectos nuestros,  se dirá que la planificación a largo plazo es aquella superior a cinco años, tiene una perspectiva estratégica, define el destino de la organización, sus planes son globales ya que solo direccionan, orientan y son únicos para un período.  La planificación a mediano plazo abarca de  tres a cinco años, es táctica o de desarrollo; y la planificación a corto plazo comprende un año o bienio, es coyuntural y conduce a la preparación de presupuestos anuales, los cuales constituyen la conciliación y el ajuste de la planificación a mediano plazo. 

CUADRO 1

TIPOS      DE     PLANES
ALCANCE	HORIZONTE DE TIEMPO	NIVEL DE DETALLE	FRECUENCIA DE USO
ESTRATÉGICO	LARGO PLAZO	DIRECCIONAL	USO ÚNICO
OPERACIONAL	CORTO PLAZO	ESPECIFICO	PERMANENTE

FUENTE: Elaboración propia

Planificación Estratégica.

          Después de la segunda guerra mundial, y más aun en la década de los 70, el concepto de Planificación cambió, de la noción tradicional (planificación normativa) donde el futuro era una continuación del pasado, a Planificación estratégica: un proceso dinámico en el cual el entorno pasó a ser la variable más relevante para definir nuestro futuro. El análisis sistemático de este entorno que permite dar respuestas y mantener a la organización en el mercado en el transcurso del tiempo, comenzó a popularizarse.

          Pero, planificar estratégicamente implica varios niveles de planificación (corporativa, de unidad de negocios y funcional) y puede ser efectuado a través de varios enfoques (Matriz FODA, matriz BCG, diamante de Porter, Cuadro de mando integral (Balance Score Card) e incluso la Administración de la calidad total (ACT)).

          En todo caso, lo básico cuando se quiere alcanzar un nivel estratégico, es mantener nuestra vista en los cambios del entorno y como estos cambios pueden afectar nuestro desempeño organizacional.  Para ello, debemos tener definido dónde estamos y hacia dónde vamos; por lo tanto, definir la misión de la organización y la visión que se tendrá en los próximos años es fundamental.  Aunado a lo anterior, deben establecerse los objetivos a largo y corto plazo que se quieren alcanzar de manera que se puedan determinar todas las actividades basándolas en la consecución de esos objetivos.

          El sistema presupuestario de una organización, inicia cada año su labor de preparación del presupuesto del siguiente año, con la revisión, no sólo de los resultados financieros del año anterior y los del año en curso, sino también con la revisión de la misión, visión y objetivo general, además del análisis  externo e interno de la organización.  Se persigue establecer si esa misión, visión y objetivo general,  permanecen vigentes para el siguiente período a la luz de los cambios previstos en el entorno.  

Esta conjugación de elementos dará como resultado la definición de los objetivos específicos que la organización acometerá para el periodo siguiente y por consiguiente definir las estrategias que se llevarán a cabo para alcanzarlos.  Además, los planificadores presupuestarios tienen que en este momento establecer sus premisas de planificación.  Es decir aquellos acuerdos sobre tópicos específicos necesarios para acometer la construcción del presupuesto del próximo periodo, como son: tasas de interés activa y pasiva prevista, tasa de cambio para compras/ventas  internacionales, inflación esperada, crecimiento poblacional y del sector de desempeño, índices de crecimiento del Producto Interno Bruto, que den razón de las expectativas de bonanza o recesión económica, entre otros.  Esta información difundida en toda la organización permitirá consistencia de la data y comparabilidad de los distintos presupuestos.  De lo contrario, distintos departamentos podrían usar, a su criterio, distintas tasas de cambio, o tasas de interés y el presupuesto perdería su valor predictivo.

Carecer de un plan en la organización implica no saber hacia dónde se va y no tener controles implica no saber donde se está, por ende ambos procesos: planificación y control son parte inseparable de una organización exitosa.

 .                                                                                                   . 

El Sistema Presupuestario como Herramienta de Planificación.

          Para la consecución de los objetivos de la organización bajo este entorno cambiante, se requiere pronosticar los eventos y prepararse para ellos, en todos los aspectos: materiales, humanos y financieros.  Los sistemas presupuestarios se presentan como reductores de incertidumbre, al ofrecer a la empresa la oportunidad de planificar, ejecutar y controlar los aspectos financieros de los planes elaborados de una manera sistemática, integral e integradora de todas las áreas de la organización.

En este sentido, a continuación se ofrece una definición de PRESUPUESTO, desde el punto de vista de la planificación y el control.

EL PRESUPUESTO ES LA EXPRESIÓN  FINANCIERA DE LOS PLANES, PROGRAMAS Y PROYECTOS QUE PREDETERMINAN LOS INGRESOS, COSTOS Y GASTOS QUE UNA ORGANIZACIÓN TENDRÁ EN EL TRANSCURSO DE SU GESTIÓN, PARA LA CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS Y METAS PROPUESTOS.

Otras formas de expresar el mismo concepto podrían ser:

-        Plan numérico para asignar recursos a actividades específicas.

-        Son estados cuantitativos formales de los recursos que se separan a fin de realizar las actividades proyectadas para determinados periodos.

-        Es un plan de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresado en términos monetarios junto con la comprobación subsecuente de las realizaciones de dicho plan.

-        Esquema escrito de tipo general y/o específico, que determina por anticipado, en términos cuantitativos, el origen y asignación de los recursos de la empresa, para un periodo específico.

Ventajas.

Uno de las ventajas más claras de la herramienta presupuestaria, es que permite delegar autoridad sin pérdida de control. Al desarrollarse las organizaciones, crece, y por ende el control directo de los dueños es cada vez más difícil.  Al utilizar el presupuesto para controlar la gestión, la alta gerencia no pierde de vista los resultados ya que tiene indicadores de desempeño que periódicamente le presentan la situación de su organización.

Representa un estudio temprano de problemas potenciales, pudiéndose  determinar si los recursos necesarios estarán disponibles oportunamente y tomar las medidas pertinentes.  Le imprime proactividad a la organización ya que al conocer de antemano los hechos más probables, puede, en caso de ser negativos, tomar medidas para neutralizarlos o transformarlos en oportunidades.

Es el sistema más adecuado para establecer costos promedios, ayudando a planear los costos de producción.  Al utilizar estándares físicos de producción, mano de obra y tasas de gastos, simplifica el proceso de planeación de costos de producción.

Limitaciones.

El presupuesto no es una panacea que por si mismo resuelve los problemas organizacionales.  Hay que recordar que por buena que sea una estimación, no pasa de serlo, por lo tanto puede suceder algo diferente y hay que estar preparado para situaciones contingenciales.

   Generalmente se base en el pasado (datos de periodos anteriores) y no necesariamente el hecho de haber realizado un gasto en el pasado u obtenido un ingreso, es aval suficiente para que se repita en el futuro. Y aun cuando se elabora de manera prospectiva, se basa en probabilidades de ocurrencia, lo cual deja un margen a lo imprevisto; siendo mayor el margen, cuanto más volátil sea la economía del sector o país estudiado.  También se corre el riesgo de que los miembros de la organización piensen que las metas presupuestales son más importantes que las metas de la empresa  y las atropellen.

Otro problema que puede llegar a presentarse, si ocurre lo anterior, es que los miembros de la organización continúen utilizándolo aun cuando el entorno haya cambiado. Esto representaría una camisa de fuerza (inflexibilidad) para los gerentes. Incluso en determinadas ocasiones las organizaciones pierden el norte y caen en la sobrepresupuestación, es decir: Presupuestar hasta los gastos más insignificantes, y privar al gerente de la necesaria libertad de decisión en sus departamentos.   En términos generales, puede decirse que mientras se entienda que el control presupuestario es solo una herramienta de la gerencia  pero no la suplanta, en esa medida podrá ser más exitosa su aplicación.

Importancia:

      Al presentarse en términos monetarios se pueden usar fácilmente como común denominador para una amplia gama de actividades de la organización - contratación, y capacitación del personal, compras de equipos, producción, publicidad y ventas-.

·         El aspecto monetario de los presupuestos significa que pueden transmitir información en forma directa, sobre un recurso fundamental para la organización: el capital  y sobre una meta fundamental de la organización: las utilidades. Por lo tanto es una pieza fundamental para las empresas orientadas a las utilidades. 

·         Elemento de control: Establecen normas de desempeño, claras y definidas, para un lapso establecido, por regla general, un año. En intervalos definidos, los resultados reales se comparan directamente con el presupuesto. Las desviaciones se pueden detectar sin problema y atacar las situaciones problémicas.

·         Medio fundamental para coordinar actividades en la organización. La interacción gerente supervisado que se genera en el proceso de elaboración presupuestaria integra las actividades de los miembros.  Adicionalmente, la existencia de un comité de presupuesto, que sienta en una misma mesa a todos los gerentes de las distintas áreas, crea una sinergia para el logro de los objetivos organizacionales.  Atrás quedan los tiempos en los cuales cada gerencia trataba de cumplir sus propios objetivos, independiente de sus pares, alejándose, en muchas ocasiones de los objetivos organizacionales.  

·         A través de ellos la empresa proyecta en forma cuantificada, los elementos que necesita para cumplir con sus objetivos.

Editado

Referencias bibliográficas

Robbins y Coulter (2008) Administración, 8ª edición, Pearson, Prentice Hall, México.

Stoner J., Freeman E. y Gilbert D. (1996) Administración, 6ª edición, Prentice Hall, México.