miércoles, 3 de noviembre de 2010

UNIDAD I

LA GERENCIA Y EL SISTEMA PRESUPUESTARIO


TEMA 1   PLANIFICACIÓN Y SISTEMA PRESUPUESTARIO
·                     PLANIFICACIÓN: concepto amplio, tipos, enfoques de planificación estratégica, definición de misión, visión, objetivos, etc.
·                     El sistema presupuestario como herramienta de planificación
·                     PRESUPUESTO: Orígenes, Definición, Evolución, Ventajas y limitaciones, Importancia

TEMA 2  INSTALACIÓN DE SISTEMAS PRESUPUESTARIOS
·         Propósitos,  requisitos, impacto y reacciones en la instalación de un sistema presupuestario en la organización.
·         FUNCIONAMIENTO: Ubicación en la estructura organizacional, comité de presupuesto, períodos y subperíodos, centros de responsabilidad, definición de estándares.

TEMA 3   CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS
·         Según la flexibilidad: tipos y usos
·         Según el período de tiempo: tipos y usos
·         Según su aplicación: tipos y usos
·         Según el sector: tipos y usos

 

TEMA 4  TÉCNICAS PRESUPUESTARIAS

·                     Presupuesto Tradicional
·                     Presupuesto por programa
·                    Presupuesto Base Cero.
·                    Costeo basado en actividades (para GIF)

TEMA 5:        ELABORACIÓN DE PRESUPUESTOS
·                     Requisitos técnicos y mecánicos
·                     Principios presupuestarios
·                     Etapas del proceso presupuestario.
·                     Manual de presupuesto

TEMA 6:        EJECUCIÓN Y CONTROL PRESUPUESTARIO
·         Informes de resultados: concepto, tipos, frecuencia
·         Comparación entre lo realizado y lo presupuestado
·         Análisis de las desviaciones



UNIDAD I

 

LA GERENCIA Y EL SISTEMA PRESUPUESTARIO


TEMA 1: PLANIFICACION Y SISTEMA PRESUPUESTARIO[1]
            Existen muchas definiciones de lo que es PLANIFICACIÓN, una de las más cortas y directas es tal vez la de Peter Drucker (1994): “Planificar es definir el futuro y la manera de lograrlo”.  Robbins y Coulter (1996) expresan que representa la definición de metas, establecimiento de estrategias y desarrollo de planes para coordinar actividades. Por su parte Stoner, Freeman y Gilbert  (1996) manifiestan que es el proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas. Todos se refieren a lo mismo: los fines y los  medios: lo que se quiere lograr, que hay que hacer para conseguirlo y como debe hacerse.
            Ahora bien, no todos los planes son iguales, existen diversas clasificaciones de acuerdo a la amplitud (alcance), horizonte de tiempo, grado de detalle (especificidad) y  frecuencia de uso tal como se muestra en el cuadro 1.


             TIPOS      DE     PLANES
ALCANCE
HORIZONTE DE TIEMPO
NIVEL DE DETALLE
FRECUENCIA DE USO
ESTRATÉGICO
LARGO PLAZO
DIRECCIONAL
USO UNICO
OPERACIONAL
CORTO PLAZO
ESPECIFICO
PERMANENTE
 CUADRO 1

Planificación Estratégica
            Después de la segunda guerra mundial, y más aun en la década de los 70, el concepto de Planificación cambió, de la noción tradicional (planificación normativa) donde el futuro era una continuación del pasado, a Planificación estratégica, un proceso dinámico en el cual el entorno pasó a ser la variable más relevante para definir nuestro futuro. El análisis sistemático de este entorno que permite dar respuestas  y mantener a la organización en el mercado en el transcurso del tiempo, comenzó a popularizarse.
            Pero, planificar estratégicamente implica varios niveles de planificación (corporativa, de unidad de negocios y funcional) y puede ser efectuado a través de varios enfoques (Matriz FODA, matriz BCG, diamante de Porter, Cuadro de mando integral (Balance Score Card) e incluso la Administración de la calidad total (ACT).

            En todo caso, lo básico cuando se quiere alcanzar un nivel estratégico, es mantener nuestra vista en los cambios del entorno y como estos cambios pueden afectar nuestro desempeño organizacional.  Para esto, debemos tener definido donde estamos y hacia donde vamos; por lo tanto, definir la misión de la organización y la visión que se tendrá en los próximos años es fundamental.  Aunado a lo anterior, deben establecerse los objetivos a largo y corto plazo que se quieren alcanzar a fin definir todas las actividades basándolas en la consecución de esos objetivos.   
            Carecer de un plan en la organización implica no saber hacia donde se va y no tener controles implica no saber donde se está, por ende ambos procesos: planificación y control son parte inseparable de una organización exitosa.

El Sistema Presupuestario como Herramienta de Planificación
            Para la consecución de los objetivos de la organización bajo este entorno cambiante, se requiere pronosticar los eventos y prepararse para ellos, en todos los aspectos: materiales, humanos y financieros.
              Los sistemas presupuestarios se presentan como reductores de incertidumbre, al ofrecer a la empresa la oportunidad de planificar, ejecutar y controlar los aspectos financieros de los planes elaborados de una manera sistemática, integral e integradora de todas las áreas de la organización.


Definición de presupuesto:  (Herramienta de planificación y control)

EL PRESUPUESTO ES LA EXPRESION  FINANCIERA DE PLANES, PROGRAMAS Y PROYECTOS QUE PREDETERMINAN LOS INGRESOS, COSTOS Y GASTOS QUE UNA ORGANIZACIÓN TENDRÁ  EN EL TRANSCURSO DE SU GESTIÓN, PARA LA CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS Y METAS PROPUESTOS.

-       Plan numérico para asignar recursos a actividades específicas.
-       Son estados cuantitativos formales de los recursos que se separan a fin de realizar las actividades proyectadas para determinados periodos.
-       Es un plan de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresado en términos monetarios junto con la comprobación subsecuente de las realizaciones de dicho plan.
-       Esquema escrito de tipo general y/o específico, que determina por anticipado, en términos cuantitativos, el origen y asignación de los recursos de la empresa, para un periodo específico.

Evolución
Ø   Su origen se remonta al sector gubernamental británico en el siglo XVIII, El presupuesto surge como un instrumento legal, por el cual el país determina las necesidades públicas que el estado ha de satisfacer y los recursos que acuerda proporcionarle para este fin.
Ø   España: Constitución de Cádiz (1812)
Ø   México (constitución de Apatzingan (1814)
Ø   A principios del siglo XIX  Francia lo adoptó como obligatorio (1820).
Ø   En 1921 USA se une a esta obligatoriedad.
Ø   Argentina (1870)
Ø   En la empresa privada se populariza su utilización, después de la segunda guerra mundial (aun cuando en la primera mitad del siglo XX alguna empresas como General Motors comenzaron a utilizarlo)
Ø   Hacia 1948 comienza a utilizarse los presupuestos por programa
Ø   Hacia 1970 se creó el sistema de presupuesto base cero.

En Venezuela: A partir de 1830 comienzan a realizarse presupuestos en el país.  Entre los años 1936 al 45, se sucede una modernización del ordenamiento fiscal; se crea el Banco Central de Venezuela, el Impuesto sobre la renta y se modifican las leyes de Hidrocarburo y Crédito Público,
Ø   En 1959, se crea la Oficina Central de Coordinación y Planificación de la Presidencia (CORDIPLAN) comenzando el desarrollo del proceso de planificación nacional.
Ø   En las décadas 60-70 se ve con gran preocupación la necesidad de articular la planificación y el presupuesto como expresión de la gestión gubernamental.
Ø   El 30/7/76 se promulga la Ley orgánica de régimen presupuestario, la cual establece el presupuesto por programa como la técnica de elaboración, en un intento de legislar y obligar a que el presupuesto sea la expresión de la planificación.   Sin embargo, no se educa al parlamento ni a los funcionarios
Ø   Desde 1995 se concreta la modificación de las finazas públicas con un proyecto (Programa de modernización de las finanzas del Estado, PROMAFE), en busca de una mayor eficiencia y claridad.
Ø   En 1999 se modifica la ley orgánica de régimen presupuestario.
Ø   En 2000 se deroga  esta ley, excepto el artículo 74 y se sustituye por la Ley orgánica de la administración financiera del Sector Público., la cual ha sufrido modificaciones sucesivas desde entonces.
Ø   En el 2005 se decreta la modificación de la técnica de elaboración presupuestaria pasando de programas a proyectos, con muy poca base conceptual que sustente esta forma de planificación, la cual se orienta más al corto plazo.
Ø   A raiz de la creciente incertidumbre financiera que vive Venezuela, el presupuesto se ha estado popularizando, como herramienta de las empresas para enfrentar futuros cada vez más inciertos y situaciones cada vez más fluctuantes.

  • Relación: El presupuesto es el elemento de planeación fundamental de muchas compañías. Debe ser fiel reflejo de los planes de la organización.

  • Ventajas y limitaciones
Ø  V: Permiten delegar autoridad sin pérdida de control
Ø  V: Se puede determinar si los recursos necesarios estarán disponibles oportunamente.
Ø  V: Representa un Estudio temprano de problemas potenciales.
Ø  V: Es el sistema más adecuado para establecer costos promedios, ayudando a planear los costos de producción.
Ø  L: Se basa en estimaciones y por esto puede ser engañoso.
Ø  L: Sobrepresupuestación: Presupuestar hasta los gastos más insignificantes, y privar al administrador de la necesaria libertad en sus departamentos.
Ø  L: Atropellamiento de las metas de la empresa: Permitir que las metas presupuestales se conviertan en más importantes que las metas de la empresa.
Ø  L: Generalmente se base en el pasado (datos de periodos anteriores) y no necesariamente el hecho de haber realizado un gasto en el pasado es aval suficiente para realizarlo en el futuro.
Ø  L: Causa inflexibilidad: Pueden llegar a representar una camisa de fuerza para los administradores si habiendo cambiado el entorno hay obligación de seguirlo utilizando.
Ø  Es solo una herramienta gerencia no se puede permitir que suplante a la gerencia.

  • Importancia:
·         Al presentarse en términos monetarios se pueden usar fácilmente como común denominador para una amplia gama de actividades de la organización - contratación, y capacitación del personal, compras de equipos, producción, publicidad y ventas- .
·         El aspecto monetario de los presupuestos significa que pueden transmitir información en forma directa, sobre un recurso fundamental para la organización: el capital  y sobre una meta fundamental de la organización: las utilidades. Por lo tanto las empresas orientadas a las utilidades los usan mucho.
·         Elemento de control: Establecen normas de desempeño, claras y definidas, para un ciclo de tiempo establecido, por regla general, un año. En intervalos definidos, los resultados reales se comparan directamente con el presupuesto. Las desviaciones se pueden detectar sin problema y atacar en consecuencia.
·         Medio fundamental para coordinar actividades en la organización. La interacción gerente supervisado que se genera en el proceso de elaboración presupuestaria integra las actividades de los miembros.
·         A través de ellos la empresa proyecta en forma cuantificada, los elementos que necesita para cumplir con sus objetivos.
















TEMA 2: PROPÓSITOS Y REQUISITOS PARA LA INSTALACION DEL SISTEMA PRESUPUESTARIO[2]

·         Propósitos
.  
·         Planificación: El presupuesto anual es un medio de acción empresarial que permite dar forma en términos económicos a las decisiones contenidas en los planes y programas.  Si una empresa no cuenta con un proceso completo de planificación, el presupuesto constituye, el momento de reflexión anticipada frente al ejercicio que viene, convirtiéndose en el documento que refleja la estimación expresada en cantidades y valorada en unidades monetarias de la actividad económica - financiera, pretendida por la empresa y aprobada por la dirección.
·         Coordinación: Representa el presupuesto anual, uno de los medios fundamentales para coordinar las actividades de la organización: La interacción entre los gerentes y los subordinados que ocurre durante el proceso de la preparación del presupuesto, servirá para definir e integrar las actividades de los miembros de la organización.
·         Control:  El sistema de presupuestación  en su fase de control, sirve para vigilar las funciones de la organización  o los proyectos de ella. Es decir, asegurarse de que se alcance un resultado final específico y cuando no se alcanza, tener los elementos para poder tomar las medidas correctivas.
·         Funcionamiento
Existen varios elementos importantes de estudiar, para poder  instalar un sistema presupuestario a una organización.

Ubicación, tamaño y organización en la estructura organizacional empresarial:

En cuanto a la ubicación es importante saber que la unidad de presupuesto cumple una función de staff y como tal debe depender directamente de la gerencia general de la organización.  Ubicarla más abajo, en función de línea con alguna gerencia traería como consecuencia una unidad con  responsabilidades pero sin autoridad para ejecutarlas.
Otro elemento importante es el tamaño de la organización: las empresas pequeñas y medianas tendrán una estructura simple e incluso, el presupuesto es llevado por el administrador de la organización.  En cambio, en las empresas grandes, La organización estructural de una unidad de presupuesto, dependerá del tamaño de la empresa, esta será la variable contingencial relevante en la definición:
Los presupuestos se estructuran con base en el conocimiento acumulado que la organización tiene de la actividad concreta de la empresa, de los cambios importantes que pueden producirse en el mercado, o en la combinación productiva, y de los pronósticos o previsiones esenciales sobre el armazón de cantidades y precios de inputs y outputs  que la empresa realiza.

El presupuesto anual empresarial debe comenzar y comienza siempre, con la elaboración del presupuesto de ventas e ingresos compatibles con la capacidad de producción o actividad económica, comercial, servicios, etc. disponible para el período siguiente, y tomando en cuenta la política de inventarios, luego se elabora el presupuesto de compras y gastos necesarios para realizar los ingresos y se calculan el resultado y el balance previsional del período presupuestado, finalmente se elabora el presupuesto de caja. Si el presupuesto es detallado, se distribuirán los costes a los centros de responsabilidad desglosado por productos, actividades y servicios.  Finalmente la aprobación por la dirección es un acto de suma importancia ya que se convierte de un mero conjunto de cifras en la guía de acción de la gestión empresarial para el período presupuestado.

·         Períodos y sub períodos: El período del presupuesto se realiza normalmente correspondiendo con el año financiero-fiscal-contable, que para la mayoría de las empresas coincide con el año natural. El presupuesto se subdivide, posteriormente, según las necesidades de administración en subperíodos: diarios, semanales, mensuales o trimestrales.
·         Centros de responsabilidad y unidades presupuestarias:  Cualquier unidad funcional u organizacional, encabezada por un administrador responsable de las actividades de dicha unidad, se llama centro de responsabilidad Todos los centros de responsabilidad, usan recursos para producir algo. Por regla general, la responsabilidad se asigna a un centro de ingresos, egresos, utilidades y/o inversión. La decisión depende casi siempre de la actividad que realice la unidad de la organización y de la manera en que el sistema de control mida los insumos y los productos.                                                                                                                         
    
productos                         insumos                      p – i                            p-i + inversiones
                                                                                                         
 centros de                              centros de                   centros de                       centros de
  ingresos                                egresos                       utilidades                      inversiones

           
            Centro de ingreso: Unidad de la organización en la cual los productos se miden en términos monetarios, pero no se comparan directamente con los costos de los insumos. (Ventas)
            Centro de egresos o centro de costos: Unidad de la organización donde los insumos se miden en términos monetarios, pero no así los productos. (Administración, mantenimiento, servicios, investigación)
            Centro de utilidades: Unidad de la organización en la cual los resultados se miden con base en las diferencias numéricas entre los ingresos y los egresos. (Divisiones independientes)
            Centro de inversiones:  Unidad de la organización que no solo mide el valor monetario de los insumos y los productos, sino que también compara los productos con los activos usados para producirlos.
·         Contabilidad y estadística: En cuanto al área contable, la preparación de un presupuesto debe estudiarse como un proceso contable, con procedimientos sistemáticos, lo cual da como resultado final registrar y sumarizar las operaciones. Es un conjunto de estados financieros idénticos en su estructura a los que resultan del proceso de registro histórico de las operaciones, la única diferencia estriba en que las cifras presupuestales son estimaciones de lo que se cree sucederá en el futuro, en vez de datos históricos.
La estadística, será la herramienta a utilizar para elaborar esas estimaciones, generalmente la más difícil es la estimación de ventas y es el eje central del presupuesto, por lo tanto se toma en cuenta variables exógenas como condiciones del mercado, curvas de crecimiento e la demanda de los productos, condiciones generales de la industria y particulares del negocio, para sacar los resultados, se utilizan variedad de herramientas de pronóstico y prospectiva

·         Estándares: Cuando se elabora un presupuesto, se fijan estándares con base en los cuales se va a medir la eficacia y eficiencia de la gestión presupuestaria.
·         El Comité de presupuesto:  En muchas compañías la preparación del presupuesto, es supervisada por un Comité de Presupuesto.
·         Definición:  Es un grupo de personas de la alta gerencia, el cual establece las reglas generales que la organización debe seguir, coordina los presupuestos  de cada una de las unidades de la empresa y resuelve las diferencias que surjan entre ellas, somete el presupuesto final al presidente y usualmente también al consejo de administración, para obtener su aprobación.
Este comité usualmente recibe apoyo en la preparación de un grupo de asesores encabezado por el director de presupuesto de la empresa, quien tendrá la parte de asesoría, su función consistirá en distribuir instrucciones acerca de la mecánica de la preparación del presupuesto (los formularios y como llenarlos) en proveer datos de las operaciones pasadas que sean útiles en la preparación del actual, en hacer cálculos con base en las decisiones tomadas por la línea ejecutiva de la organización y en ver que cada cual suministre los datos oportunamente. Así la organización de presupuesto hace toda la parte mecánica del proceso, pero las decisiones sobre las cuales se basará ese presupuesto serán tomadas por el comité.
     Cuando en las organizaciones hay departamento de presupuesto, generalmente depende del Contralor de la empresa, este departamento integra las diversas propuestas de los departamentos en un presupuesto maestro para la organización entera, luego el Comité de presupuesto, compuesto por los ejecutivos de todas las áreas funcionales, revisa los presupuestos individuales, concilia las opiniones divergentes, alerta o aprueba las propuestas de los presupuestos y después envía al Consejo de Administración. Normalmente el comité también revisa los informes de control y da su visto bueno a cambios durante el período presupuestal.                                   
·         Instalación:   La instalación de un sistema presupuestario en la organización debe estar signado por las siguientes premisas:
1.    Debe ser patrocinado por la Administración, es decir que debe considerarse una herramienta administrativa y no contable.
2.    Debe estructurarse por centros de responsabilidad y mostrar los costos controlables en cada uno de ellos.
3.    Debe contar con la participación de los jefes responsables en el proceso de fijación de cifras.
4.    Los involucrados en el proceso deben tener formación presupuestaria, es decir que al instalar un sistema de presupuesto en una organización, se debe proveer de un programa de educación continuo.
5.    El período de tiempo del presupuesto debe estar relacionado con las necesidades administrativas de la organización en particular.
6.    Las partidas utilizadas en el presupuesto, deben estar de acuerdo con la clasificación contable que sirve de base para los registros reales.
Ejemplo: Si al calcular mano de obra directa, se incluyen vacaciones, s.s.o., y jubilación, etc. entonces en la contabilidad estos registros deben aparecer incluidos también.
7.    La definición de las metas debe guardar un criterio razonable de ser obtenibles, ni tan altas que no puedan lograrse, ni tan bajas que propicien complacencias.
8.    Al instalarse el sistema, debe prestarse especial atención a que éste descubra las excepciones significativas, es decir aquellas que resulten significativamente diferentes a las esperadas.
9.    El sistema presupuestal no debe ser complicado de operar, ni tener refinamientos innecesarios, esto es un comentario vago ya que es difícil precisar lo que se quiere, pero pretende llamar la atención sobre este punto, para que no sea absurdamente costoso.
10. Debe estar claramente definida la diferencia entre la función de línea y la función de staff. La función de línea realiza los planes y toma las decisiones, la función de staff solo asiste técnicamente a la función de línea.
11.  Al instalar el sistema, debe elaborarse un procedimiento formal de revisión de estimaciones, ya que una revisión superficial enviará un mensaje negativo al resto de la organización, en el sentido de no estar interesada en el proceso presupuestal.
12. La aprobación final debe ser explícita y a través de documento. La operación con la doctrina: el silencio es consentimiento causa confusión e incomprensión.
TEMA 3:  CLASIFICACION DE LOS PRESUPUESTOS
(N.A.) [3]

·         Clasificación
·         Según la flexibilidad:

Rígidos o fijos: Suponen un volumen específico (ventas o producción), se elaboran para un solo nivel de actividad, consideran un sistema cerrado, es decir una vez definidos no pueden ser modificados. No toma en  cuenta el entorno (son los que utiliza básicamente el sector público)

Flexibles o variables: Muestran los ingresos, costos y gastos adaptados al tamaño de las operaciones de la organización, son contingenciales y están basados en un sistema abierto. Se aplican en los presupuestos de costos, gastos indirectos de fabricación y ventas.

·         Según el período de tiempo:

A corto plazo: Cumplen un ciclo de operaciones menor a un año.

A largo plazo: Generalmente son presupuestos gubernamentales o de empresas muy grandes, transnacionales que tienen que definir grandes inversiones en el largo plazo. Se utilizan para acometer grandes proyectos de inversión, como actualización tecnológica, penetración de mercados foráneos, fusiones o adquisiciones de empresas. Generalmente se hace una planificación general para todos los períodos y un presupuesto detallado para el primer año, al final del período.  Cuando al final del período, se revisa, se ajustan los años siguientes y se prepara el presupuesto detallado del siguiente año se denomina presupuestos continuos.

·         Según su aplicación

De operación:  Señala los bienes y servicios que una organización espera consumir durante un plazo presupuestado y los ingresos que espera obtener por la producción de esos bienes y servicios, es decir incluye todas las actividades para un período determinado. Los más comunes son: de egresos e ingresos, específicamente: Ventas, producción, compras, mano de obra, gastos operacionales, etc. Su efecto desaparece en el ejercicio presupuestario que se realiza y  posee muchos rubros reiterativos.
Consiste  en dos partes: un presupuesto por programa y otro por responsabilidades, los cuales representan dos puntos de vista del plan de operación total de un negocio. El presupuesto por programa describe los principales programas que la compañía planea llevar a cabo, se puede estructurar por líneas de producción y mostrar los ingresos y costos presupuestados para cada producto, es útil para examinar el equilibrio total entre diversos programas de un negocio, ayuda a contestar preguntas como:
 Es satisfactorio el margen de utilidad de cada línea de producción
¿Está la capacidad de producción en equilibrio con el tamaño y fuera de la organización de ventas? .
Por otra parte, el presupuesto de responsabilidad establece los planes en términos de las personas responsables de llevarlos a cabo, por o tanto es una herramienta de control  ya que constituye la afirmación de las actividades esperadas o estándares contra los cuales la actuación real podrá ser comprada después.
Financieros:  Incluye aquellos rubros que inciden en las cuentas reales o de balance. Los principales son: de  Caja y de Capital.
El presupuesto de caja:  se formula para períodos cortos semanal, mensual y trimestral y permite prever las deficiencias transitorias de caja y el capital ocioso al consolidar la entrada y salida de fondos monetarios.
El presupuesto de capital: Consolida las inversiones en activo fijo, permite evaluar alternativas de inversión, requerimientos de fondos y producción en el tiempo. Deben tomar en cuenta el valor temporal del dinero. 
      Síntesis presupuestaria: Estado de ganancia y pérdida y balance general y el estado de origen y aplicación de fondos del período.

·         Según el sector

Público: Contemplan básicamente los gastos en los cuales tendrá que incurrir el Estado para cumplir con sus obligaciones contractuales y sociales. Es aquel elaborado por cada uno de los entes de la Administración pública sin fines empresariales, el cual luego es consolidado a nivel nacional (por sectores, regiones, programas e instituciones) y presentado a las cámaras legislativas para su aprobación. Es un instrumento jurídico, el cual tiene carácter de ley y debe ser cumplido en los términos aprobados en la ley anual de presupuesto.
Generalmente debe ser presentado a las cámaras con seis meses de antelación a su entrada en vigencia, a fin de que las distintas comisiones puedan efectuar los estudios pertinentes, de manera que el presupuesto aprobado sea una expresión de las políticas y objetivos generales hacia los cuales se dirige el país nacional, y además, vele por los intereses de la mayoría, sobre todo en los aspectos de educación, sanidad, recreación y seguridad publica. Se orienta al beneficio colectivo y se elabora atendiendo a los distintos sectores y regiones del país nacional.
      Como características tiene que es de corte rígido (ya que es una ley)
Privado: No posee la rigidez del presupuesto público, es usado por casi todas las organizaciones con fines empresariales de manera formal o informal, es un instrumento dinámico, flexible y variable. Son presupuestos de ingresos y gastos, basados en la planificación de las actividades empresariales. Se orienta hacia la obtención de lucro para los accionistas de la empresa. Se elabora atendiendo a las operaciones que realiza la empresa.  Puede ser rígido o flexible de acuerdo a la forma de planificación.

TEMA 4: TECNICAS PRESUPUESTARIAS:[4]


 

Presupuesto Tradicional: También llamado incremental, es aquel que asigna fondos a los departamentos de acuerdo con sus asignaciones en el período anterior. Tiene dos características fundamentales:
a.    Asigna los fondos a las unidades o departamentos de la organización
b.    El presupuesto se elabora partiendo del anterior. Solo se revisan los cambios de incremento en la solicitud de presupuesto.
     Desventajas:
1.    En cada unidad hay multiplicidad de metas, pero los montos no son asignados a estas actividades, sino a la unidad, entonces no se sabe a cuales metas le serán asignadas fondos y quedará a discrecionalidad de los administradores, aun cuando unas metas serán más importantes que otras y unas tendrán más prestigio que otras, lo cual es peligroso para la consecución de objetivos.
2.    Este presupuesto como instrumento de planificación no es suficientemente efectivo, le falta especificaciones y puntos de concentración. Se han convertido en inmorales y toman vida por sí mismos.
3.    Se limita a recoger la inflación para los costes y gastos que responden a actividades ejercidas en el período anterior, añadiendo las que comienzan en el presente periodo. No cuestiona la pertinencia de las asignaciones anteriores.
4.    Su propósito no es perseguir objetivos o metas, sino evitar el despilfarro, es decir medir contablemente la gestión y su probidad.
5.    Está diseñado para facilitar su administración, contabilización y la auditoria de las cuentas, sigue un criterio de control del gasto.
6.    Piensa en el qué (qué se adquiere) y no en el para qué (para qué se adquiere).

Presupuesto por programa:
Para la Organización de las Naciones Unidas (ONU) es Un sistema en el que se presta particular atención a las cosas que un gobierno realiza, más bien que a las que adquiere.
Burkhead: Es el que presenta los propósitos y objetivos  para lo que se requiere los fondos, los costos de los programas propuestos para lograr esos objetivos y los datos cuantitativos que miden la ejecución o la productividad alcanzada en cada uno de los programas.
            Lo anterior nos indica que el PPP es un medio  que permite medir las realizaciones de cada programa, midiéndose la gestión como un todo.
            La elaboración de un PPP implica  que del plan general de la nación, se extraen los objetivos específicos para el año en cuestión, se cuantifican a través de metas, se discrimina en tareas y actividades  específicas. Al determinar la tarea, se puede calcular los costos o insumos requeridos para llevarlos a cabo, una vez terminado este proceso se tiene el POA (plan operativo anual) que cada unidad administrativa tiene como misión llevar a cabo para coadyuvar en la consecución de los objetivos generales.
            Con este sistema nunca se pierde de vista el objetivo de la organización.
Aspectos positivos:
1.    Posibilita la evaluación de la eficiencia de cada entidad.
2.    Acumula sistemáticamente una valiosa información.
3.    Selecciona las mejores alternativas en función de un costo beneficio
4.    Estimaciones mas realistas, mayor sinceridad en las cifras.
5.    La iniciación de nuevos programas, modificación o supresión de otros, es justificada y no arbitraria.
6.    Se fijan responsabilidades específicas al personal, por la ejecución de cada programa. Se detectas desviaciones.
7.    Se llega a comprender mejor la forma como opera una institución.
8.    Se establece una forma ordenada y sistemática de considerar la gestión administrativa.
9.    Se crea en el personal un hábito analítico. (análisis y evaluación costo beneficio)
10. Obliga a una constante evaluación del rendimiento general de toda la organización
11. Introduce realmente el concepto de planificación en países cortoplacistas orientándose hacia la eficacia.
12. Introduce racionalidad en las decisiones financieras.

Aspectos negativos:
1.    Es una estimación, no la futura realidad.
2.    Tiene que estar en constante evaluación para adaptarse al entorno
3.    Muchas de las actividades de la gerencia no son justificativas como una medida de resultados.
4.    La medición del PPP no indica calidad, solo cantidad.
5.    No garantiza mejores programas de gobierno por si mismo.
6.    Es un producto a largo plazo, como resultado de un cambio de costumbres y organización.
7.    No mide actividades complejas. (soberanía, estabilidad, etc..)

Presupuesto Base Cero (PBC): Fue desarrollado originalmente por Texas Instruments. (1970). Desarrollado básicamente para operaciones gerenciales.
Definición: Sistema en el cual las peticiones presupuestarias empiezan desde cero, sin tomar en cuenta las asignaciones previas. Evalúa todas las actividades de la organización para ver cual deber ser eliminada, colocada en un nivel inferior, o incrementada.
Relación: Pretende contrarrestar el efecto de los presupuestos tradicionales. Eliminado las asignaciones por hábito. El gerente tiene la responsabilidad de justificar por qué tiene que recibir un presupuesto dado.
Costo: Es muy costoso ya que  requiere tiempo para su preparación y  aumenta el trabajo de oficina. Siendo el tiempo una variable relevante en la preparación del presupuesto, puede que la relación costo-beneficio, no justifique su utilización.
Proceso:
  1. Desarrollo de los supuestos (objetivos estratégicos)
  2. Identificación de los centros de decisión (responsabilidad)
  3. Cada unidad administrativa debe preparar un paquete de decisión
  4. Los paquetes individuales de decisión se clasifican según los beneficios que puedan aportar a la organización
  5. asignación de los recursos dependiendo de la prioridad dada a cada uno por la organización.

Aspectos positivos:
1.     No admite como válido el nivel de gastos del año anterior
2.     No centra su atención en cuanto se debe gastar
3.     Obliga al análisis y la creatividad
4.     No está orientado estrictamente a lo funcional
5.     Permite vincular estrechamente la planificación con la gestión
6.     Evita las tácticas de abultamiento presupuestario
7.     Equidad en la posibilidad de obtener la asignación dependiendo de las prioridades
8.     Los cortes son realizados con bases valoradas
9.     Proporciona un sistema de control claro y eficaz
10.  Reestructura la organización

Aspectos negativos:
1.     Es sumamente costoso
2.     No es aplicable a todo tipo de organización
3.     Las actividades de administración y comunicación del proceso pueden ser muy complejas
4.     Quienes preparan los paquetes de decisión, generalmente no conocen las políticas generales y de planificación
5.     Requiere mucho tiempo para su implantación

  • Costeo por actividades  (ABC)
Su principal aplicación es básicamente en los Costos indirectos de fabricación.   En la actualidad, los costos indirectos de fabricación han incrementado su influencia en el costo total del producto, mientras que la mano de obra directa ha disminuido, esto obliga a buscar nuevas bases de distribución con el objeto de mejorar la asignación de los mismos.  
Implantación: se comienza con identificar las actividades, luego identificar sus costos, en tercer lugar, determinar las bases de actividad de esos costos, asignar los costos pa las actividades y por último, asignar a los productos.  Su implantación es compleja, requiere tiempo, esfuerzo y dinero para clasificar las operaciones en actividades, además origina cambios en la forma de trabajar y esto ocasiona rechazo por parte de los trabajadores.  Adicionalmente, requiere auditoria permanente a fin de constatar que las actividades estén dentro de los costos presupuestados.
Es un método de costeo en el cual los productos se clasifican por actividad y de acuerdo al tipo de actividad en la que se engloben, se asigna el costo a cada una de ellas.  Se ha observado mayor utilidad en empresas con diversidad de procesos y productos, ya que define con mayor precisión los costos y puede descubrir los que se están vendiendo a pérdida.






































TEMA 5:  PREPARACION DE PRESUPUESTOS

En términos generales antes de preparar un presupuesto, se elabora un Manual de Políticas de presupuestación, el cual contiene normalmente lo siguiente:
1.    Declaración de objetivos del programa de presupuesto
2.    Procedimientos en el desarrollo del proyecto de presupuesto
3.    Calendario de actividades
4.    Instrucciones para distribución de documentos para la elaboración
5.    Instrucciones sobre ejecución presupuestaria
6.    Procedimiento sobre las acciones correctivas
7.    Procedimiento sobre seguimiento y replanificación.
Llevando esto al esquema  del programa, se puede decir: 
  • Requisitos
·         Mecánica:
-       Es el diseño de formas, formatos y/o cédulas  que habrán de usarse para recolectar la información.
-       Instrucciones para distribución de cédulas
-       Calendarios para elaboración, programación, control y presentación de informes.
-       Métodos de oficina
·         Técnica:
-       Procedimientos para toma de decisiones sobre planificación.
-       Procedimiento para determinación de estándares.
-       Procedimiento relativo a los informes de desempeño y análisis de variaciones.
-       Procedimiento para emprender las acciones correctivas.
-       Procedimiento para seguimiento y replanificación.
·         Principios: (Según Salas González)
Son las causas primarias que dieron nacimiento a la presupuestación y deben ser observados y utilizados en el desarrollo de su actividad. Se pueden clasificar en 5 grupos.
De previsión:  Recalcan la importancia del estudio anticipado de las cosas.
Predictibilidad
Determinación cuantitativa
Objetivo        
            De planeación:  Indican el cambio para lograr los objetivos deseados.
Precisión
Costeabilidad
Flexibilidad
Unidad
Confianza
Participación
Oportunidad
Contabilidad por centros de responsabilidad.
De organización: Importancia de la definición de las actividades

División del trabajo

Responsabilidad  y  autoridad

De dirección: Conducción de los individuos hacia el logro de los objetivos.

Comunicación

Coordinación
De control: Comparación de los objetivos con los logros

Reconocimiento

Excepción

Normas

Conciencia de costos.

·         Etapa: La elaboración de un presupuesto, consta de tres áreas básicas, las cuales son: conceptualización, procedimiento y síntesis. Los cuales se traducen en los siguientes pasos:
·         Preiniciación: Es la fase de diagnóstico, en la cual se revisan los presupuestos anteriores para evaluar la adecuación actual de los parámetros utilizados anteriormente (márgenes de utilidad, participación en el mercado, rentabilidad), se analizan las tendencias, los factores ambientales e internos (análisis FODA), sentando las bases para la toma de decisiones que dará como resultado el planeamiento estratégico y táctico, el cual posteriormente será cuantificado en los presupuestos. Al escoger las estrategias, se interpretan los objetivos generales y específicos que se definieron previamente.
·         Elaboración:    Para elaborar el presupuesto es necesario tener el POA (plan operativo anual), el cual adquirirá dimensión monetaria a través del presupuesto.
§   Como se dijo anteriormente, se comenzará por el presupuesto de ventas, según los objetivos de mercadeo fijados por la organización y se tomarán las decisiones sobre, precio, distribución, crédito y promociones que se utilizarán. 
§   Según los estimados de ventas y las políticas de inventarios,  se programarán las cantidades a producir.
§   El programa anterior y las políticas de inventarios, servirán de base para el presupuesto de compras en términos reales y monetarios.
§   Cada unidad preparará su presupuesto de personal y RRHH los consolidará en el presupuesto de personal de la empresa.
§   La cuantificación de los proyectos de inversión que requiera la organización, estará colocada a un alto nivel, para tener conocimiento de todo el material a evaluar relevante.
§    El personal de staff. (dpto. de presupuesto, consolidará el documento y lo presentará al comité de presupuesto o la gerencia, dependiendo de la estructura de la organización).
·         Ejecución: Durante la ejecución, se presentarán informes periódicos de los acaecimientos, se solicitarán los cambios a que hubiere lugar, y se hará un seguimiento al logro de los objetivos pautados para los fondos.
·         Control :  Representa la comparación con los pronósticos y en esta etapa  se ejecutan las siguientes actividades:
§   Presentación de informes con resultados reales, datos y variaciones presupuestado y análisis de las variaciones.
§   Acciones correctivas a emprender sobre las variaciones favorables y desfavorables que ocurran
§   Replanificación.
·         Evaluación: Una vez finalizada la ejecución presupuestaria y el periodo económico o fiscal, se elaborará un informe de desempeño integral de todos los aspectos del presupuesto, desde su planificación, de manera que sirva para la planeación del siguiente periodo.
















TEMA 6: EJECUCION Y CONTROL PRESUPUESTARIO[6]

INFORMES DE RESULTADOS
·         Informes externos especiales: Preparados por dependencias gubernamentales
·         Informes a los dueños: Informe anual tradicional o informes especiales basados en los principios de contabilidad generalmente aceptados.
·         Informes internos: Son informes confidenciales preparados para las necesidades internas de la administración y pueden ser:
-       Estadísticos: Muestran las estadísticas históricas referentes a todas las fases de las operaciones.
-       Especiales: Se relacionan con algún problema específico de la administración
-       De Desempeño: Se preparan sobre una base mensual  y en formatos estandarizados, periodo a periodo , facilitan el control interno y básicamente comparan metas y planes presupuestales.

COMPARACION ENTRE LO REALIZADO Y LO PRESUPUESTADO
·         Informes de desempeño: Su objetivo es  la comunicación de las mediciones del rendimiento personal, de los resultados reales y de la correspondientes variaciones.
Características:
-       Deben amoldarse a la estructura organizacional
-       Fácil aplicación del principio administrativo por excepción
-       Ser repetitivos y por cortos periodos
-       Ser sencillos, comprensibles y con la información esencial
-       Ser oportunos
-       Ser constructivo en su tono


CUANTIFICACION Y ANALISIS DE LAS DESVIACIONES
        Consideraciones
        Antes de comenzar a analizar las variaciones se deben considerar ciertos aspectos a fin  que el análisis se justifique y sea rentable:
        1. La variación es importante?
        2. La variación tiene su origen en errores de elaboración del informe.
        3. La variación se debió a decisiones de la Administración
        4. La variación se debió a factores no controlables?
        5. La variación no tiene causa aparente conocida y por lo tanto debe ser investigada.
Existen diversos MÉTODOS PARA INVESTIGAR LAS VARIACIONES:
        a. Reuniones con los jefes y empleados de los centros de responsabilidad afectados
        b. Análisis de las condiciones de trabajo, flujo, coordinación y supervisión
        c. Observación directa
        d. Investigaciones por grupos de asesoría
        e. Auditorías internas
        f. Estudios especiales
        g. Análisis de variaciones
Este análisis es un método matemático de dos grupos de datos (los reales y los estimados), en los cuales se van analizando cédulas que detallan más la situación hasta encontrar la causa que originó la disminución , de esta manera se puede entrevistar al involucrado sobre las decisiones que se hallan tomado.



[1] Este punto puede ser revisado y ampliado en cualquier libro de Administración Estratégica (David, Hill y Jones) o en cualquier libro de Administración (Stoner, Robbins, Koonts y Weihrich). 
[2] Este tema puede ser profundizado en Burbano (2006), Welsch y otros(2006)  y Mallo
[3] Este tema puede ser profundizado en Burbano, Welsch y otros y Mallo y los libros de Administración, Stoner,  Robbins, entre otros)
[4] Este tema puede ser profundizado en Burbano, Welsch y otros y Mallo: Además en libros de Administración (Stoner, Robbins), y de Control de Gestión (Anthony, Pacheco)

[5] Este tema puede ser profundizado en Burbano, Welsch y otros y Mallo)
[6] Este tema puede ser profundizado, Welsch y otros)

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